Quién debe liderar la digitalización de tu planta

El síndrome de la digitalización descontrolada

Un fabricante documentó un caso extremo: lanzó simultáneamente 100 iniciativas de digitalización sin estructura de gobernanza clara. El resultado fue predecible: capital fluyó hacia proyectos sin que nadie validara su impacto real en OEE, reducción de paros, o costo por unidad. Este escenario, más común de lo que la industria admite, refleja una pregunta fundamental que divide a equipos ejecutivos en toda la región: ¿quién debe poseer y dirigir la transformación digital de una planta — el departamento de TI, la dirección de operaciones, o un tercero?

En la conferencia IIoT World Manufacturing Days 2023, panelistas de Siemens, A1 Digital, Mestec e HiveMQ profundizaron en las dinámicas de poder que subyacen a estos fracasos. Sus conclusiones desafían el modelo tradicional donde la tecnología lidera la estrategia.

Por qué la TI como líder primario genera fricción

Depositó la responsabilidad en TI tiene una lógica aparente: ellos entienden infraestructura, seguridad, integraciones de software. Pero en una fábrica, la TI típicamente optimiza para uptime y estabilidad; la producción optimiza para throughput y calidad. Estos objetivos entran en conflicto.

Cuando TI dirige, tiende a priorizar arquitecturas complejas, marcos de gobernanza exhaustivos y validaciones de cambio tan largas que un proyecto de tres meses tarda nueve. Los directores de planta, entretanto, ven cómo máquinas críticas esperan actualizaciones de firmware que TI no aprueba porque requieren una ventana de mantenimiento de dos horas — ventana que no existe en una operación de dos turnos.

Esta desalineación causa que proyectos concretos (como integración de datos de un spindle CNC vía OPC UA para predictibilidad de fallas) se queden en fases de “piloto perpetuo” mientras TI debate estándares de segmentación de red OT/IT.

El argumento para que Operaciones sea dueña

Los expertos en el panel convergieron en que el director de producción o jefe de operaciones debe ser el propietario ejecutivo del cambio. No porque entienda todas las capas técnicas, sino porque es el único con incentivos alineados con el resultado real.

Un director de producción en una planta de alimentos, por ejemplo, sabe exactamente cuánto cuesta un paro imprevisto: máquinas detenidas, producto en línea, clientes en espera. Cuando esa persona lidera un proyecto IIoT de monitoreo de vibraciones predictivo en molinos, lo financia porque ve directamente cómo evita un paro de 16 horas. TI, por contraste, ve “gasto en sensores y plataforma en la nube”: opacidad de valor.

Mestec y A1 Digital documentaron que plantas donde los directores de operaciones poseen la hoja de ruta de digitalización completan 3.5 veces más proyectos en el mismo plazo que plantas con gobernanza de TI-first. Además, esos proyectos tienen ROI verificable porque Operaciones es quien lo mide.

Estructura de gobernanza: el papel habilitador de TI

Esto no significa expulsar a TI de la sala. Significa reposicionarla como ejecutor y asesor, no como guardián de decisiones de negocio. La estructura efectiva que emergió del panel es:

Operaciones lidera: define prioridades, arbitra trade-offs, posee KPIs.

TI ejecuta: selecciona tecnología, gestiona ciclos de vida de sistemas, asegura ciberseguridad OT/IT siguiendo IEC 62443 y marcos locales (NIST Cybersecurity Framework adoptado en muchas plantas de LatAm).

Proveedores especializados (como Siemens con su ecosistema de MES y HiveMQ para middleware de datos) actúan como traductores, convirtiendo requisitos de Operaciones en arquitecturas que TI pueda sostener.

HiveMQ, en particular, mencionó cómo brokers MQTT industrial-grade desacoplan la urgencia de negocio de la complejidad de infraestructura: si un ingeniero de planta necesita que datos de presión de molde fluyan a un dashboard de toma de decisiones en 2 segundos, HiveMQ garantiza eso sin que TI tenga que redesplegar toda la red.

Lectura para la industria latinoamericana

En plantas mineras, petroleras, de alimentos y automotriz de México, Brasil, Argentina y Colombia, el síndrome del liderazgo confuso es endémico por dos razones adicionales. Primero, muchas plantas de tamaño medio (500–2000 empleados) carecen de un CTO o director de transformación digital dedicado; TI reporta a CFO, quien presiona por control de gastos sobre velocidad. Segundo, la brecha de talento es severa: contratar ingenieros que hablen tanto de OPC UA como de margin de contribución es prácticamente imposible, por lo que las plantas importan consultores de Brasil o despliegan equipos de distribuidores como Siemens Partner o resellers locales, quienes a menudo refuerzan a Operaciones en la negociación.

Un ingeniero en una planta de refinería en Coatzacoalcos que busque impulsar un proyecto de visibilidad de producción en tiempo real debe presionar porque la decisión de “¿usamos MES de Siemens, Wonderware (AVEVA), o solución local?” la tome el director de operaciones junto con TI como asesor técnico, no que TI comande esto e Operaciones rechace el presupuesto después porque no ve el valor.

Distribuidores como Siemens tienen oficinas regionales en São Paulo, México City y Bogotá con equipos de consultoría que, si se les encomienda correctamente bajo liderazgo de Operaciones, pueden acelerar el time-to-value de proyectos IIoT en 6-12 meses frente a un modelo de TI-first.

Qué vigilar a futuro

A medida que plataformas de IA como Claude o Copilot comiencen a actuar como “asistentes de ingeniería de procesos” (generando lógica de control o interpretando logs de producción), la batalla por quién lidera la digitalización intensificará. TI argumentará que requiere supervisión de IA; Operaciones argumentará que IA es una herramienta operativa, no un sistema de TI. La resolución dependerá de que las empresas establezcan ahora estructuras claras donde Operaciones es dueña de lo que se digitaliza y TI es dueña de cómo se hace de forma segura.